Коннор | AOKE — создано для казино

Первое, что сказал мне клиент:

«Коннор, нам не нужна ваша лучшая цена. Нам нужно знать, сможете ли вы действительно выполнить заказ».

Я помню, как несколько секунд смотрел на экран, прежде чем ответить.

Потому что сумма, которую я увидел, была немаленькой.

500 столов для баккара.

Не 50.

Не 100.

Пятьсот.

И это было только начало.

Полный список закупок включал:

• 500 столов для баккара

• 120 столов для рулетки

• 200 столов для покера

• 800 колод для крупье

• 240 автоматических шафлеров

• 1 200 000 фишек для казино на заказ

• 60 000 колод игральных карт на заказ

• Полные комплекты для казино и аксессуары для столов

Оценочная стоимость проекта:

3,18 млн долларов США.

Клиент разрабатывал новый курорт с казино в Юго-Восточной Азии.

И они хотели, чтобы первая партия была доставлена за52 дня.

Сначала все в нашем офисе думали, что самой большой проблемой будет производство.

Мистер Хуанг так не думал.

Он посмотрел на таблицу менее минуты.

Затем он спросил меня:

«Кто клиент?»

Компания была известной группой в сфере игорного бизнеса и гостеприимства.

Они уже завершили несколько гостиничных проектов и готовились открыть свой первый крупномасштабный курорт с казино.

Их менеджер по закупкам звали Дэниел.

Он был профессионален, прямолинеен и на удивление хорошо разбирался в оборудовании для казино.

Во время нашей первой видеовстречи он не спросил меня:

«Сколько стоит ваш стол для баккара?»

Вместо этого он спросил:

«Какова конструкция стола?»

Я объяснил конструкцию.

Деревянный каркас.

Усиленная внутренняя структура.

Игровое поле на заказ.

Позиция крупье.

Лоток для фишек.

Металлические аксессуары.

Логотип на заказ.

Он прервал меня.

«Какова ваша производственная погрешность?»

Я сразу понял, что это не случайный запрос.

Он не искал по цене.

Он проверял, действительно ли мы понимаем производство.

Я отправил ему наши спецификации.

Он вернулся с другим вопросом.

«Какова ваша ежемесячная мощность?»

Я назвал ему нашу предполагаемую мощность.

Затем он сказал:

«Хорошо. Нам нужно 500».

Я улыбнулся.

«500 столов?»

«Да».

«Баккара?»

«Да».

Я подумал, что он шутит.

Он не шутил.

После встречи я вошел в кабинет мистера Хуанга.

«Босс, этот клиент хочет 500 столов для баккара».

Он поднял голову.

«Залог?»

Я рассказал ему о предложенных условиях оплаты.

20% предоплата. 80% перед отгрузкой.

Он кивнул.

«Это звучит лучше».

Я подумал, что он одобрит проект.

Вместо этого он спросил:

«Когда им нужны столы?»

«Первая партия через 52 дня».

«Сколько?»

«150».

Он остановился.

«Всего 150?»

«Да. Остальные 350 последуют тремя партиями».

Он взял калькулятор.

«Тогда вопрос не в том, можем ли мы сделать 500».

Он посмотрел на меня.

«Вопрос в том, можем ли мы сделать первые 150 точно такими же, как последние 350».

Я не ответил.

Потому что я знал, что он имел в виду.

Казино не покупает пятьсот столов, как супермаркет покупает пятьсот стульев.

Клиент ожидает, что игровой зал будет выглядеть как единый завершенный проект.

Те же размеры.

Тот же цвет.

Тот же логотип.

Тот же сукно.

Та же отделка.

Те же металлические детали.

Та же позиция крупье.

Если первые 150 столов будут немного отличаться от последних 350, клиент не увидит пятьсот столов.

Он увидит проблему.

Через три дня Дэниел прислал нам финальный дизайн.

Стол выглядел красиво.

Темно-ореховый корпус.

Глубокое бордовое сукно.

Матовая золотая металлическая отделка.

Логотип казино на заказ.

Дизайнерская команда также добавила специальную светодиодную ленту под зоной крупье.

Наш инженер посмотрел на чертеж.

Затем посмотрел на меня.

«Кто это разработал?»

«Клиент».

«Они тестировали установку светодиодов?»

«Я не знаю».

Он покачал головой.

«Это будет проблема».

Я спросил почему.

Он указал на нижнюю часть стола.

«Проводка».

Клиент хотел, чтобы светодиодная лента была полностью скрыта.

Это означало изменение внутренней структуры.

Это также означало дополнительные провода, разъемы и точки доступа для обслуживания.

Я связался с Дэниелом.

Он ответил:

«Нам нужен дизайн точно такой, как утверждено».

Я переслал его ответ мистеру Хуангу.

Он не стал спорить.

Он просто сказал:

«Скажите им, что мы можем сделать это точно по запросу».

Я начал писать электронное письмо.

Затем он добавил:

«Но покажите им, что произойдет, когда светодиод выйдет из строя».

Мы подготовили две версии.

Версия А:

Светодиод был полностью скрыт.

Красиво.

Но для обслуживания требовалась частичная разборка стола.

Версия Б:

Светодиод по-прежнему был невидим с позиции игрока, но панель обслуживания могла открываться снизу.

Дэниел изначально предпочел версию А.

Затем наш инженер отправил ему короткое видео.

Оно показывало, как техник заменяет светодиодный модуль менее чем за три минуты.

Дэниел посмотрел его.

Затем он спросил:

«Насколько дороже?»

«Около 18 долларов США за стол».

Последовала долгая пауза.

Затем он ответил:

«Используйте версию Б».

Это была наша первая маленькая победа.

Не потому, что мы продали дополнительные 18 долларов США.

А потому, что клиент понял нечто важное:

Мы не просто производили их чертеж.

Мы думали о том, что произойдетпосле того, как столы поступят в казино.

Через две недели поступил первый платеж.

636 000 долларов США.

Производственная команда немедленно приступила к работе.

150 столов для баккара.

40 столов для рулетки.

60 столов для покера.

Фабрика по производству фишек начала работу одновременно.

Началась печать игральных карт.

Были собраны колоды для крупье.

Были протестированы шаффлеры.

Впервые проект стал ощутимым.

И именно тогда все начало идти не так.

Первые 30 столов для баккара были почти готовы.

Затем отдел контроля качества остановил производство.

Цвет сукна немного отличался от утвержденного образца.

Не кардинально.

Если бы вы посмотрели на один стол отдельно, вы бы, вероятно, не заметили.

Но отдел контроля качества поместил два стола под одинаковое освещение.

Разница стала очевидной.

Я позвонил мистеру Хуангу.

«У нас проблема».

«Что?»

«Сукно».

«Насколько плохо?»

«Неприемлемо».

Он спросил:

«Сколько?»

«Тридцать столов».

«Всего тридцать?»

«Пока что».

Он замолчал.

Затем:

«Остановитесь».

Я сказал:

«Но мы уже отстаем от графика».

«Остановитесь».

«Мистер Хуанг, клиенту нужна первая партия через…»

«Я слышал вас».

Его голос стал немного жестче.

«Коннор, если первые тридцать будут неправильными, ускорение производства следующих 120 ничего не решит».

Итак, мы остановились.

Был вызван поставщик.

Снова была проверена цветовая норма.

Были проверены условия освещения.

Была отслежена производственная партия.

И мы обнаружили то, чего никто не ожидал.

Поставщик сменил партию сырья.

Разница была небольшой.

Но на игровом поле с сотнями одинаковых столов небольшие различия становятся очевидными.

Мы отклонили материал.

Тридцать столов были задержаны.

Наш график потерял три дня.

Я позвонил ему лично.

Я ожидал спора.

Вместо этого он спросил:

«Вы что-нибудь отправили?»

«Нет».

«Почему?»

«Потому что цвет не соответствует утвержденному образцу».

Он замолчал.

Затем:

«Пришлите мне фотографии с инспекции».

Я сделал это.

Через десять минут:

«Хорошая находка».

Это было все.

Я положил телефон.

Мистер Хуанг сидел напротив меня.

Он спросил:

«Что он сказал?»

«Хорошая находка».

Мистер Хуанг кивнул.

«Тогда продолжайте».

Я думал, что самый большой риск позади.

Я ошибался.

Дэниел позвонил мне на 25-й день.

«Коннор, у нас есть изменение».

Я уже знал, что мне не понравятся эти слова.

«Какое изменение?»

«VIP-зона».

Он хотел добавить еще40 столов для баккара.

Я спросил:

«Когда они вам нужны?»

«К тому же открытию».

Я посмотрел на производственный график.

Места не было.

Я честно сказал ему:

«Мы не можем добавить 40 столов в первую партию, не изменив план доставки».

Он сказал:

«Другой поставщик говорит, что может».

Я не ответил сразу.

Потому что именно здесь многие продавцы совершают ошибку.

Они паникуют.

Они обещают все.

Они говорят:

«Да, мы можем».

Затем фабрика проводит следующий месяц, пытаясь спасти обещание.

Я спросил его:

«Вам нужны все 40 столов ко дню открытия, или вам нужна VIP-зона, готовая ко дню открытия?»

Он сделал паузу.

«В чем разница?»

Я объяснил.

Мы могли бы приоритизировать VIP-зону.

Остальные столы могли бы прибыть во второй партии.

Он подумал на мгновение.

«Можете ли вы гарантировать VIP-зону?»

Я сказал:

«Да».

«Тогда сделайте это».

Он стал проблемой планирования.

А проблемы планирования часто опаснее производственных проблем.

Мы перестроили весь план отгрузки.

• 150 столов для баккара

• 40 столов для рулетки

• 60 столов для покера

• Оборудование для VIP-зоны

• 400 000 фишек для казино

• 20 000 колод игральных карт

• Основные колоды для крупье

• Основные шаффлеры

• 150 столов для баккара

• 40 столов для рулетки

• 70 столов для покера

• Дополнительные фишки и карты

• 120 столов для баккара

• 40 столов для рулетки

• 70 столов для покера

• Оставшееся оборудование

• Запасные столы

• Аксессуары

• Запасные компоненты

Клиент одобрил пересмотренный план.

Впервые я почувствовал, что мы действительно управляем проектом, а не просто пытаемся выжить в нем.

Затем возникла еще одна проблема.

Клиент хотел интегрировать шаффлеры в свой операционный процесс.

Они протестировали образцы.

Дэниел позвонил мне.

«Коннор, они слишком медленные».

Я спросил:

«Слишком медленные по сравнению с чем?»

Он сообщил мне операционные требования.

Стандартный блок не подходил для их игрового зала.

У нас было два варианта.

Сказать клиенту принять стандартную модель.

Или найти другую конфигурацию.

Мистер Хуанг выбрал второй вариант.

Мы протестировали другую модель.

Затем еще одну.

Наконец, мы нашли конфигурацию, которая соответствовала их операционным требованиям.

Цена увеличилась.

Но мы не стали сразу просить клиента оплатить разницу.

Сначала мы отправили им видео с тестом.

Дэниел одобрил его.

Затем мы обсудили коммерческие корректировки.

Он согласился.

Это был еще один урок для меня.

Не ведите переговоры о цене, прежде чем решите проблему.

«Коннор, судно задержано».

Я стоял на складе.

«На сколько?»

«На тридцать шесть часов».

Я посмотрел на график отгрузки.

Тридцать шесть часов не звучали как много.

Пока я не посмотрел на дату открытия клиента.

Теперь она была опасно близка.

Я позвонил Дэниелу.

Он не ответил.

Я отправил сообщение.

Затем я позвонил снова.

Наконец, он ответил.

«Что происходит?»

Я рассказал ему.

Наступила тишина.

Затем он спросил:

«Можем ли мы отправить что-нибудь авиатранспортом?»

Я сказал:

«Да, но не столы».

Мы начали разделять груз.

Критические аксессуары могли быть отправлены по воздуху.

Столы оставались на судне.

Это было недешево.

Но это защитило график открытия.

Дэниел одобрил дополнительную стоимость фрахта.

Казино открылось вовремя.

Ночью перед открытием я все еще не спал.

В 2:13 ночи мой телефон завибрировал.

Это был Дэниел.

Он прислал мне фотографию.

Игровой зал был готов.

Сотни столов под огнями казино.

Разложены макеты баккара.

Фишки расставлены.

Карты подготовлены.

Колоды крупье на месте.

Затем одно предложение:

«Коннор, это выглядит точно так же, как дизайн, который мы утвердили».

Я долго смотрел на это предложение.

Потому что никто не видит 44 дня, стоящие за такой фотографией.

Они не видят забракованное сукно.

Они не видят инженерные чертежи.

Они не видят звонки поставщикам.

Они не видят, как производственный график меняется в полночь.

Они не видят проблемы с доставкой.

Они видят только готовый игровой зал казино.

И, возможно, именно это должен делать хороший поставщик.

Заставлять проблемы исчезать до того, как их увидит клиент.

Первоначальный заказ был выполнен.

500 столов для баккара.

120 столов для рулетки.

200 столов для покера.

1,2 миллиона фишек.

60 000 колод карт.

Сотни колод для крупье и шаффлеров.

Стоимость проекта:

3,18 млн долларов США.

Через три месяца Дэниел посетил Гуанчжоу.

Мы прошли по нашему шоу-руму.

Он посмотрел на несколько новых дизайнов столов.

Затем он сказал:

«Коннор, мне не нужна еще одна смета».

Я посмотрел на него.

«Что вы хотите?»

Он улыбнулся.

«Мы планируем еще одно казино».

Я рассмеялся.

«Сколько столов?»

Он ответил:

«Не спрашивайте меня об этом пока».

«Почему?»

«Потому что в прошлый раз вы чуть не довели меня до сердечного приступа».

Мы оба рассмеялись.

Затем он сказал:

«На этот раз я хочу, чтобы AOKE участвовала с этапа проектирования».

Когда я впервые увидел500 столов для баккара, я подумал, что возможность заключается в заказе на 3,18 миллиона долларов США.

Я ошибался.

Настоящая возможность была намного больше.

Потому что оператору казино нужен не просто завод, который может производить столы.

Им нужен кто-то, кто понимает:

дизайн → кастомизация → производство → контроль качества → упаковка → доставка → установка → график открытия.

Проект казино — это не коробка с продуктами.

Это цепочка.

Если одна ссылка рвется, это чувствует весь проект.

Вот почему, когда клиент сегодня спрашивает меня:

«Может ли AOKE справиться с крупным проектом казино?»

Я не отвечаю сразу:

«Да».

Я спрашиваю:

• Когда у вас открытие?

• Сколько столов вам нужно?

• Какие продукты критически важны для открытия?

• Какие позиции требуют кастомизации?

• Каков ваш утвержденный дизайн?

• Каков ваш график отгрузки?

• Что произойдет, если одна партия задержится?

• Нужно ли вам запасное и резервное оборудование?

• Кто будет проводить финальную инспекцию?

Потому что500 столов — это не совсем 500 столов.

Это 500 решений.

И тысячи деталей за ними.

В AOKE мы относимся к этой части бизнеса серьезно.

AOKE — создано для казино.